Darwinismo digital: la adaptación es la nueva ventaja competitiva

Conozce la clave del darwinismo digital y descobre cómo la adaptabilidad es la nueva ventaja competitiva para la supervivencia de tu empresa.

¿Adaptarse o morir? En un mundo en el que la tecnología y la sociedad están evolucionando a un ritmo mucho más acelerado de lo que las empresas consiguen acompañar, la adaptación constante es la clave.

 

En el libro “El origen de las Especies”, Darwin defiende que, en la naturaleza, ocurre un proceso de evolución de las especies a través de una selección natural, que asegura la continuidad a través de los individuos mejor adaptados al medio donde se encuentran. Después de 160 años, la idea del biólogo inglés continúa siendo relevante. “Las especies que sobreviven no son ni las más fuertes, ni las más rápidas, ni siquiera las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan al cambio”. Si sustituimos la palabra “especies” por “empresas”, tenemos la clave del darwinismo digital.

 

Somos una especie cuyo hábitat ahora está gobernado por la tecnología, y que cambia a una velocidad vertiginosa. La tecnología y la sociedad están evolucionando a un ritmo mucho más acelerado de lo que los negocios consiguen acompañar, y una cosa es verdad: al mismo tiempo que representa una tremenda oportunidad para organizaciones innovadoras, el cambio tecnológico está extinguiendo las empresas que no consiguen adaptarse. Frente a esto, nos hacemos una pregunta obligatoria: ¿adaptarse o morir?

 

La transformación digital es la clave

El camino para la sobrevivencia de las empresas pasa, inevitablemente, por la conversión en empresas digitales, en las cuales el software sea parte integrante de todos los procesos. Pero no se engañe si piensa que basta invertir en tecnología. Como dice Aaron Levie, CEO y fundador de la BOX, “añadir software a un proceso obsoleto no es digitalizar”. Hay que reinventar el proceso por completo – transformar la organización, para que pueda sacar partido de todas las nuevas posibilidades ofrecidas por las nuevas tecnologías.

 

En un mundo en el que las reglas y los objetivos cambian constantemente, las empresas de éxito a largo plazo no son aquellas que intentan llegar al siguiente nivel, sino las que se adaptan constantemente. La pregunta que nos hacemos es “¿cómo?” Frente al grado de incerteza que existe, cada vez es más difícil para los gestores conseguir identificar claramente en qué sector y con qué empresas están compitiendo, y eso representa un enorme desafío para la elaboración estratégica.

 

De una forma general, el objetivo de la mayoría de las estrategias es crear una ventaja competitiva duradera, estableciendo un posicionamiento de mercado inteligente y/o reuniendo los recursos y competencias necesarias para desarrollar/entregar una determinada oferta. Por norma, las empresas hacen revisiones periódicas de las suyas, definiendo su dirección y estructura organizacional con base en un análisis detallado del sector en el que se insieren y en algunas previsiones de cómo evolucionará.

 

Todo bien hasta aquí, si no fuese por la incertidumbre que lleva a las empresas a preguntarse “cómo”. “¿Cómo podemos aplicar estructuras basadas en escala o posición, cuando en el transcurso de un año podemos pasar de líderes de mercado a seguidores?”; “cuando no está claro dónde un sector termina y otro empieza, ¿cómo medimos nuestro posicionamiento?”; “cuando el ambiente es tan incierto, ¿cómo podemos aplicar las previsiones y análisis tradicionales que están en el centro de la planificación estratégica?”; “cuando somos diariamente `bombardeados´ con información, ¿cómo conseguimos captar las señales correctas para entender y aprovechar el cambio?”;  “cuando el cambio es tan rápido, ¿cómo un ciclo de planificación de un año – o, en la peor situación, de cinco años – puede permanecer relevante?”

 

La respuesta a todas ellas es básicamente la misma, de acuerdo con el artigo “Adaptability: The New Competitive Advantage” publicado por Harvard Business Review: una ventaja competitiva sustentable, ya no depende exclusivamente de factores como posicionamiento, escala o capacidad de producir/entregar una oferta. En vez de ser realmente buenos haciendo algo en particular, las empresas deben preocuparse en ser realmente buenas y aprender a hacer cosas nuevas.

 

A continuación, tienes cuatro capacidades organizacionales que, y de acuerdo con los autores del artículo, son fundamentales para alcanzar una ventaja competitiva y que caracterizan a las actuales empresas líderes de mercado.

 

Capacidad para leer las señales y actuar

Para adaptarse, las empresas tienen que estar atentas a todas las pequeñas señales de cambio que suceden a su alrededor, descodificarlas y actuar rápidamente, ajustando o reinventando su modelo de negocio en consonancia. Y, en una era de saturación de información, tienen que garantizar que se rodean de los inputs ciertos y realmente relevantes, recurriendo a tecnologías avanzadas para identificar patrones que les permitan intervenir a tiempo real.

 

Veamos el ejemplo de Tesco. Consciente de que oír a los clientes es fundamental para comprender el estado real de la empresa, la minorista realiza constantemente análisis detallados de los patrones de compra de los más de 13 millones de miembros de su programa de tarjetas de fidelización. Las conclusiones que sacan de estos análisis les permiten, no solo adecuar la oferta de productos a cada tienda/segmento de clientes, sino también funcionan como señales de alerta para eventuales cambios de comportamiento.

 

Estar siempre al lado del cliente, ha sido fundamental para ser el mayor minorista británico y el segundo mayor del mundo, atrayendo para él todo el segmento de mercado – además de una división bancaria, ofrece pólizas de seguro, planes odontológicos, descargas de música y servicios financieros –, siempre con el ojo puesto en la competencia. Por ejemplo, en 2016, para no perder la competencia con Amazon, se transformó en la “primera minorista alimentar británica” en lanzar un canal en IFTTT (If This Then That), un servicio automático que permite a los consumidores hacer pedidos de las compras de supermercado, monitorizando el precio en la plataforma digital de Tesco.

 

Capacidad para experimentar

Lo que no se puede deducir o prever puede, no en raras ocasiones, descubrirse a través de la experimentación. Aunque sea común que las empresas recurran a este método, aunque solo sea para desarrollar y probar nuevos productos y/o servicios, los abordajes tradicionales son, por norma, dispendiosos y morosos, basándose, la mayoría de las veces, en percepciones de los consumidores, tenidas como predictivos de éxito ineficaces.

 

Frente a esto, muchas están optando por nuevos abordajes y tecnologías, preferencialmente en ambientes virtuales, para desarrollar, probar y replicar un mayor número de ideas innovadoras de forma más rápida y a menor coste/riesgo.  Procter & Gamble (P&G) es un buen ejemplo. Para responder a los desafíos competitivos colocados a un abanico tan variado de productos en todo el mundo, la empresa necesita una máquina poderosa y permanentemente activa de innovación.

 

Para eso, cuenta con cerca de 9500 personas trabajando en su departamento de I&D, más de un millón de investigadores trabajan a través de sus redes externas, un sitio en Internet designado “Ask Me”, que conecta cerca de 10 mil técnicos en todo el mundo y funciona como mercado virtual para el intercambio de ideas y resolución de problemas, y 21 “comunidades de práctica” creadas en torno a áreas claves de conocimiento – por dar apenas algunos ejemplos –, prestando una atención creciente a aquello que se llama “innovación a 360 grados”.

 

Y, aunque el foco de la experimentación sea, la mayoría de las veces, los productos/servicios de la empresa, hay que alargar el espectro. En un mundo cada vez más imprevisible, donde estrategias y rutinas son rápidamente obsoletas, hay que probar también nuevos modelos de negocio – veamos el ejemplo de IKEA que, dándose cuenta de que de cada vez que abría una tienda en Rusia, el valor de los inmuebles en las proximidades se disparaba, decidió  explorar un nuevo modelo de negocio.

 

A la par del foco en la experimentación, hay que ser tolerante al fracaso. Al punto de celebrarlo.  Porque los errores son una de las mayores fuentes de aprendizaje.

 

Capacidad para gestionar sistemas complejos de varias empresas

Saber detectar señales y experimentar exige a las empresas pensar más allá de las fronteras y trabajar codo con codo con consumidores y proveedores. Exige dejar de pensar en el negocio como “entidad individual” para pasar a considerarlo un “sistema de negocio dinámico”. Porque hace mucho que la estructura de un sector dejó de ser vista como un conjunto de empresas competidoras que producen bienes y servicios similares en una base estable, distante y meramente transaccional con proveedores y consumidores, para pasar a ser vista como una red o ecosistema de empresas competidoras codependientes. La compleja red de vendedores y compradores de eBay es un buen ejemplo.

 

En un artículo de opinión escrito en 2012, el periódico “Jornal de Negocios” avanzó con una explicación sencilla para la crisis de Nokia: “(…) No lo entiendo. No entiendo a dónde va la evolución de la información en masa, no entiendo las nuevas formas de comunicación, las redes sociales, la movilidad de los contenidos, los desarrollos vertiginosos de las telecomunicaciones. (…) Y fue superada por Apple, por Samsung y Google en la masificación de dispositivos asociados a las nuevas necesidades de comunicación. Como la CEO de Nokia, Stephen Elop, llegó a decir a su equipo, “nuestros competidores no están conquistando nuestra participación en el mercado con dispositivos; están conquistándola con todo un ecosistema”.

 

Hace algunos años nadie adivinaría esta situación. Pero el mundo ha cambiado.

 

Capacidad para movilizar

Estructuras flexibles y un poder de decisión disperso por toda la organización – que permite a las personas que están en primera línea, más propicias a la detección de señales de cambio, responder rápida y proactivamente – son factores clave para la adaptabilidad. Cada vez más, las empresas necesitan crear ambientes que incentiven el flujo de conocimiento, la diversidad, la autonomía, la adopción de riesgos, el intercambio y la flexibilidad. Acabar con reglas rígidas.

 

En Netflix, por ejemplo, existen solo dos tipos: las proyectadas para evitar desastres irrevocables y las creadas para evitar problemas morales, éticos y legales. Un claro ejemplo de una empresa que abrazó con éxito la adaptabilidad como ventaja competitiva, la líder en contenidos digitales tiene como estrategia aumentar la libertad de los trabajadores en vez de limitarla, para continuar atrayendo personas innovadoras y, de esta forma, aumentar la probabilidad de éxito continuo a largo plazo.

 

En resumen, en un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo, las empresas que realmente prosperan son rápidas actuando a la primera señal. Descubrieron cómo experimentar con rapidez, frecuencia y economía, no solo en lo que respecta a productos y servicios, sino también a modelos, procesos y estrategias de negocio. Se hicieron hábiles en la gestión de sistemas complejos de múltiples partes en un mundo cada vez más conectado. Y, lo más importante de todo, aprendieron a desbloquear sus mayores recursos – las personas.

 

Y su empresa, ¿qué espera para seguir el ejemplo?

 

El blog Business at Speed es una referencia obligatoria para aquellos gestores que quieren mantenerse actualizados en temas de competitividad y excelencia empresarial.

 

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